Cartilha SCM

Gerenciamento de Projetos Logísticos

Vejamos quais são as melhores práticas, pois uma metodologia bem estruturada é fundamental.

Para implementar inovações e mudanças no SCM temos de conduzir projetos logísticos. Desta forma, será que os gestores da cadeia de abastecimento efetivamente conhecem as técnicas necessárias para alcançar o sucesso em seus empreendimentos? É hora de revisá-los.

No entendimento dos especialistas, todo projeto de sucesso satisfaz seus clientes e patrocinadores com resultados que atendem os objetivos acordados, terminando de acordo com o cronograma programado (dentro das restrições de tempo e de custo), gerando produtos conforme a qualidade especificada, promovendo relações harmoniosas entre os envolvidos (stakeholders), e contribuindo com o aprendizado da organização.

No caso dos projetos no SCM necessitamos especificar cuidadosamente as expectativas no plano de qualidade, pois a grande diversidade de restrições, variáveis e riscos impõe desafios complexos de serem conciliados sendo, portanto, imprescendivel relaciona-los no papel para uma melhor compreensão do problema, dilemas e das soluções.

Para alcançar estes requisitos, utilizamos em nossos projetos o modelo de gerenciamento de projetos proposto no Project Management Body of knowledge (PMBoK), elaborado pelo PMI (Project Management Institute), que é um guia de referência com propósito similar à série de normas ISO 9000 nos processos rotineiros.

O PMBoK relaciona nove competências administrativas que os gestores necessitam gerenciar: tempo, custos, qualidade, escopo, recursos humanos, comunicação, aquisição, riscos e integração. Basta falhar em uma destas áreas para comprometer o brilho do projeto. Esta abordagem integra-se no SCM, no entanto talvez fosse oportuno substituir o termo aquisição por logística, incluindo também Marketing e Tecnologia da Informação.

Para que os gestores, tanto em termos genericos quanto no ramo do SCM, sejam efetivos na realização de seus projetos, precisam estar atentos em desenvolver suas habilidades, com destaque àquelas que envolvem conceber soluções inovadoras, desdobrar estratégias inteligentes, liderar equipes, comunicar e vender visões de futuro, motivar pessoas, negociar conflitos e construir relacionamentos.

Daí, chegamos na metodologia universal propriamente dita, que o PMBoK divide em cinco processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Este modelo também é conveniente no SCM, até porque nos valemos das mesmas técnicas e ferramentas informatizadas que são empregadas em outras especialidades.

É no processo de iniciação que o gerente do projeto elabora sua proposta executiva, onde avalia a viabilidade técnica e economica do projeto, submetendo-a a seguir aos patrocinadores. Trata-se de uma oportunidade para refletir a finalidade do projeto, estratégia e riscos, indicadores e viabilidade. Na prática do SCM, a importância da proposta executiva esta intimamente relacionada com o aspecto empresarial, que exige justificativa prévia dos investimentos e custos envolvidos. Desta froma, torna-se necessario aplicar todas as técnicas de apresentação que o gestor dispõe, buscando comunicar todos seus argumentos.

Proposta Executiva

É o instrumento para a apresentação sintética, incluindo os principais argumentos da viabilidade técnica e economica do projeto, e usualmente contém:

Propósito ou missão do projeto.
Situação atual e futura (após projeto implementado).
Objetivos quantificados (resultado esperados).
Relação dos stakeholders: Identificar as partes envolvidas e interessadas.
Premissas: As principais diretrizes e restrições estabelecidas.
Estratégias: Concepção de “como” será desenvolvido o projeto.
Recursos necessários: Relação e custos.
Organograma: Funções e responsabilidades: Gerente do projeto, equipe e terceiros.
Orçamento preliminar, Análise de viabilidade financeira: payback, RSI, TIR, VPL, fluxo de caixa e curva S.
Riscos: Relação daquilo que pode comprometer os objetivos, bem como as respostas preventivas e contingenciais.

Caso esta proposta executiva seja aprovada, será no processo de planejamento que detalhamos a estrutura analítica do projeto (WBS, work breakdown structure). Em nossos projetos no SCM, para tornar a WBS mais visual temos utilizado a ferramenta dos mapas mentais, conforme propoz Tony Buzan.

Softwares

Beneficios que justificam estes softwares são os seguintes:

A programação é muito mais produtiva e, e em muitos casos, a única forma mais produtiva e razoável de processar a enorme massa de dados envolvida com acurácia.
As apresentações tais como gráficos, relatórios e filtros já estão disponiveis e organizadas de forma profissional, provendo boa visibilidade.
As informações mais relevantes podem ser integradas às demais aplicações administrativas, de maneira que temos com facilidade, informações sempre atualizadas.
Podemos testar diversas hipóteses e simular, avaliando o impacto das mudanças.

Na sequencia, identificamos as precedencias entre as atividades, bem como as durações e os recursos requeridos, o que é realizado de forma mais produtiva com o auxilio de softwares de gerenciamento de projetos (tais como os consagrados Microsoft Project ou Primavera).

Ainda no software, após identificar o caminho crítico e nivelar os recursos, podemos informar os custos fixos e variáveis, produzindo o orçamento baseline. Enfim, avaliamos todas as informações geradas, bem como os riscos envolvidos, as respostas preventivas e contingenciais, submetendo tudo isto aos patrocinadores.

Alias, uma das particularidades dos projetos logísticos diz respeito ao gerenciamento dos riscos, pois além das inúmeras variáveis, geralmente envolvem processos em missão crítica, isto é, que não podem falhar ou ser interrompidos. No sentido de evitar surpresas, a metodologia de gerenciamento de projetos recomenda diversas técnicas para minimizar contratempos, tais como envolvimento de profissionais habilitados em gestão de projetos (PMP, project managment professional), gestão de portfolio, plano de comunicação (o que informamos para quem, com que frequencia e de que forma), plano de qualidade (o que será entregue), contratos, RPWP (request payment for work performed, solicitação de pagamento pelo trabalho executado), simulações, corrente crítica e project office.

Enfim, obtendida a aprovação pelos patrociandores, avançamos com a execução, onde efetivamente agregamos valor ao projeto, registrando continuamente sua evolução. Simultaneamente, através das ferramentas de controle, tais como o Gantt de Controle e a EVA (earned value analysis, análise de valor do trabalho realizado), acompanhamos e comunicamos o progresso fisico e economico. Usualmente são realizados reuniões de acompanhamento (com a equipe), bem como de revisão (com os patrocinadores), onde são avaliados os desvios detectados em relação à baseline, bem como acordadas as ações corretivas requeridas.

No encerramento, após a entrega do equipamento ou serviço ao gestor operacional, é realizado o fechamento contratual e administrativo, bem como um balanço conclusivo do projeto, registrando-se as lições aprendidas e recomendações, sobre as causas das variações, efetividade das soluções implementadas e do conhecimento agregado aos envolvidos. Por fim, terminamos o projeto com um evento de comemoração para reconhecer o empenho, energizando as pessoas para o próximo empreendimento.