Enquanto aguardamos o lançamento do livro homônimo, disponibilizamos neste compacto "Manual de Suprimentos", nove capítulos sobre a Gestão de SUPRIMENTOS, onde iniciamos a explorar os desafios para construir relacionamentos com fornecedores e COMPRAR produtos e serviços com agilidade, conformidade e governança, pois as empresas estão compreendendo que não GANHAM dinheiro vendendo, mas COMPRANDO bem!

Esta importante função administrativa de Supply Chain passa por transformações estruturais relevantes, tornando o papel do profissional de compras mais estratégico, e esta sendo profissionalizada, recebendo investimentos em infra-estrutura, em termos de mais ferramentas informatizadas, contratos, metodologias e modelos de gestão, indicadores de desempenho e processos mais modernos. Saiba mais sobre esta revolução, e como gerenciar relacionamentos e implementar estratégias e projetos efetivos no InBound (lado da oferta).

Indice

 

Vamos às Compras...

Como todos nós compramos coisas freqüentemente, comprar pode parecer muito simples para os desavisados, mas veremos nesta série que quando abrange todas as aquisições de produtos e serviços que uma empresa realiza para poder operar com lucro, é vital que este processo seja bem estruturado para que efetivamente atenda as necessidades de todos os envolvidos de forma ágil e econômica.

 

Ocorre que diversas empresas realizam o lucro na compra, não na venda. Na venda, o mercado dita o preço que está disposto a pagar, e o seu poder de barganha é limitado. Na aquisição, por outro lado, o comprador decide com quem vai negociar, especificando o que deseja e efetivará o pagamento quando estiver plenamente atendido.

Para organizar estas atividades, definimos que o processo de compra é uma das atribuições de uma função administrativa da empresa, denominada logística de suprimentos (ou inbound). A figura a seguir procura esclarecer este processo e alguns dos termos relacionados.

Objetivos

Com a globalização, competição local, pressão de custos e ritmo das inovações, a função de suprimentos esta se destacando com estratégica para inúmeras empresas modernas. Para responder ao desafio de abastecer seus usuários com agilidade e economia, os objetivos do CPO (Chief Purchase Officer) e de sua equipe são usualmente declarados como:

  • Assegurar o abastecimento conforme especificado (minimizar risco de faltas);

  • Assegurar o cumprimento das datas e programações de entrega;

  • Minimizar os gastos totais com aquisição dos materiais e serviços;

  • Comprar nas melhores condições (preço, prazo, estoques...);

  • Evitar ou minimizar perdas (devoluções, obsolescência e retrabalhos).

  • Estar atualizado com inovações, mudanças e tendências de mercado;

 

Neste sentido, o escopo das atividades de suprimentos inclui mais e mais ações:

  • Prospecção de fornecedores e materiais (strategic sourcing);

  • Desenvolvimento de fornecedores;

  • Pesquisa de preços;

  • Análise e decisões sobre terceirização (make-or-buy);

  • Negociação;

  • Gerenciamento dos relacionamentos;

  • Especificação dos materiais e gestão de cadastros (PDM);

  • Gestão de contratos e cumprimento dos acordos (service level agreement);

  • Gestão de estoques (nível de serviço e capital empregado);

  • Planejamento (previsão de demanda e plano de compras);

  • Controle orçamentário;

  • Execução das compras (emissão de pedidos rotineiros e compras maverick);

  • Acompanhamento dos pedidos (follow-up);

  • Desembaraço das importações;

  • Recebimento do material (físico e fiscal);

  • Garantia e controle da qualidade;

  • Execução das devoluções e substituições;

  • Controle de documentos e de contas a pagar;

  • Auditoria de fornecedores;

  • Gerenciamento de gastos (contenção e redução);

  • Contratação de serviços (fretes, viagens, seguros etc.); e

  • Acompanhamento do mercado fornecedor e de suas tendências.

 

Diagnóstico da situação atual

Para alcançar estes objetivos, o processo de planejamento da função suprimentos deve iniciar pela visualização de “onde estamos”, realizando um reconhecimento do terreno.

Por exemplo, é surpreendente que ainda hoje existam compradores que escolhem seus fornecedores se baseando em critérios simplórios, como o preço mais barato, sem perceber as perdas decorrentes de lead times longos e diversos riscos. Esta desconexão não precisa ocorrer se houver um alinhamento entre demanda e oferta. Assim, o gestor de suprimentos deve desenvolver sua base de fornecedores, porém também deve promover o menor gasto logístico total e oferecer os níveis de qualidade e de serviço esperados pela sua empresa.

Sempre há lugar para melhorias na oferta. Ao escolher fornecedores confiáveis, já que não há margens para erro, salvamos gastos com perdas e incômodos com incertezas, avarias e má qualidade. Com a melhoria de um fluxo na cadeia de abastecimento, as características dos novos fornecedores podem ser mais bem conhecidas e daí incluídas entre os critérios de seleção. Alias, é preciso sistematizar formalmente estes critérios para seleção dos fornecedores, tais como existência da certificação exigida pela Organização Internacional de Padronização (ISO), ou a existência de um Aviso Antecipado de Embarque (ASN) do fornecedor (o ASN contém o número do pedido de compra, a identificação dos produtos, caixas, lotes, validade, identificação de carga unitizada e qualidade garantida das entregas).

 

Com tantas variáveis, você já deve estar se perguntando por onde começar? Bem, esta série trará mais subsídios para aprofundar este diagnóstico, no entanto como se trata de um desafio logístico, nossa recomendação preliminar é envolver sua equipe para compreender sua “geografia logística”. Desenhe sua malha logística atual, identificando os envolvidos, seus depósitos, fluxos, modos de transporte, lead times, freqüências e tudo aquilo que julgar relevante. A seguir, analise cada elemento, em termos externos (ameaças e oportunidades) e em termos internos (pontos fortes e fracos). Daí avalie seu posicionamento estratégico em cada uma destas questões: Onde atuaremos? Quais são os alvos? Onde haverá resistência? Onde existem riscos? Foi o que fizemos, por exemplo, na Multi-Tek, grande distribuidora de rolamentos em São Paulo, onde analisamos os prazos de abastecimento na importação, definindo as melhores formas de repor os estoques, revisando os lead times, que estavam subestimados na ocasião.

 

Estratégias

Concluído o diagnóstico, passe para a definição das estratégias. As estratégias esclarecem como faremos algo, isto é, onde concentraremos o foco de nossa atenção. As estratégias definem o caminho, e também aquilo que não faremos. Utilizando a malha logística atual, desenhamos uma malha proposta, explorando questões como: Onde estaremos instalados? Onde alocaremos os estoques? Quais serão nossos fornecedores estratégicos?

Outra importante ferramenta que pode contribuir no equilíbrio da oferta com a demanda é o processo S&OP(Sales and Operations Planning), e suprimentos deve ser envolvido. Este processo inicia com a previsão da demanda, seguida da elaboração do plano mestre de vendas, e daí determina o Plano mestre de operações (suprimentos, produção e distribuição). Suprimentos avalia possíveis gargalos nos fornecedores determinando seu Plano de compras, o que possibilitará a elaboração do orçamento, e posterior controle de sua execução.

Conheça algumas estratégias de suprimentos:

 

  1. Comprar sob encomenda: A aquisição é efetivada a partir do pedido do cliente ou usuário.

  2. Compra antecipada: Antecipamos o disparo da aquisição antes mesmo da confirmação da necessidade, ou da definição final das especificações do material a ser adquirido, visando ganhar tempo. Naturalmente, envolve riscos que precisam ser avaliados, tais como reversão das expectativas ou alteração de especificações.

  3. Comprar por projeto: Efetuamos o pedido conforme os eventos do cronograma.

  4. Aquisição pelo usuário: O próprio requerente providencia sua respectiva compra, sem intermediação do comprador, executando ele próprio a cotação, pedido, recebimento e até mesmo o pagamento, em alguns casos.

  5. Aquisição pelo cliente: Alguns componentes agregados ao produto encomendado pelo cliente podem ser adquiridos diretamente por este último, de forma a evitar tributação recorrente.

  6. Contabilizar estoque em trânsito: Havendo longos lead times – como nas importações - os lotes a caminho são considerados como disponibilidade virtual para efeito de reposição.

  7. Sistema milk-run: Trata-se de um regime de reabastecimento contínuo de materiais, com freqüência diária e janela de coleta previamente agendadas.

  8. Lote econômico de compra: Modelo matemático que busca identificar o mínimo custo logístico total, contabilizando a composição de custos fixos e variáveis da aquisição e os custos incrementais da manutenção de estoques.

  9. Reposição expressa: Trata-se de uma estratégia contingencial que complementa a reposição normal, quando esta última apresenta ruptura extraordinária e existe uma necessidade crítica. Pode ser operacionalizada, por exemplo, através de um reabastecimento fast-track (material transportado via aérea como bagagem de mão por um colaborador da empresa) ou mediante premiação de uma taxa de urgência.

  10. Aquisição no concorrente: Outra estratégia contingencial, onde se recorre para a aquisição extraordinária do item faltante no varejo local, com o objetivo de cumprir um compromisso de atendimento ao cliente.

  11. e-procurement: Processo de aquisição de materiais, usualmente commodities, por comércio eletrônico (portais, marketplaces, leilões, hubs ou variações). O comprador identifica, qualifica, avalia, formaliza o pedido e realiza o pagamento por estes canais, ampliando suas fontes alternativas.

  12. Consignado de terceiros: Dispor de materiais do fornecedor em poder do comprador, contabilizando-os como entradas efetivas por ocasião de seu consumo, reposição ou comercialização. Para viabilizar esta estratégia é necessário um razoável fluxo de materiais, acima da freqüência esporádica.

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