Entre as iniciativas mais efetivas para redução de custos em suprimentos – assunto oportuno em qualquer momento, mas ainda mais crítico nos tempos atuais - residem as oportunidades de colaboração com os fornecedores. Além da comunicação clara e freqüente, já destacada anteriormente nesta série, enquanto compradores podemos contribuir disponibilizando indicadores de desempenho que possibilitam o processo de feedback em tempo oportuno para que o fornecedor possa acionar medidas corretivas, bem como promover o intercambio de conhecimentos, avaliação conjunta dos riscos e respectivas respostas, tanto quanto ações que reforçam o relacionamento colaborativo, como reciprocidades e outras iniciativas.

 

Em síntese, o mercado entende como atributos de um bom fornecedor:

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• Atende suas requisições sempre com pontualidade.

• Fornece os materiais/serviços conforme a qualidade especificada.

• Oferece continuamente preço e prazo competitivos.

• Realiza um atendimento prestativo e adequado às necessidades dos compradores.

• Percebe, orienta e responde às necessidades de seus clientes.

• Mantém o comprador informado sobre a evolução de seu pedido.

• Apresenta um histórico de desempenho estável e seguro.

• Oferece serviços de pós-venda e apoio técnico adequados.

• É confiável, pois cumpre tudo aquilo que foi acordado.

 

Na contínua procura por estes bons fornecedores, relacionamos a seguir seis passos simples que, enquanto compradores, podemos realizar para desenvolver nossos fornecedores.

 

1) Classificação dos fornecedores

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Esta etapa, também conhecida como estratificação, pode ser o primeiro passo no sentido de compreender o escopo de nossa atividade. Devemos identificar e descrever os materiais e serviços adquiridos, pois assim teremos meios de visualizar e racionalizar a quantidade de itens, concentrando a base de fornecedores naqueles melhor preparados. Observe que a regra para esta classificação não precisa ser a tradicional classe ABC, mas outros critérios mais relevantes para suprimentos, tais como o grau de complexidade do processo de compra, proximidade ou criticidade da segurança envolvida.

 

Podemos também classificar os fornecedores em categorias, separando-os por grupos de produtos fornecidos, bem como aqueles que já estão homologados ou que apresentam qualidade assegurada. A seguir seguem alguns exemplo de critérios para classificação de fornecedores:

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1. Estratégicos: Fornecedores vitais, sem os quais a operação seria interrompida.

2. Monopolistas: É um fabricante de produto único ou exclusivo.

1. Oligopolistas: Pequeno grupo de fabricantes de produtos únicos ou exclusivos.

2. Regulares: São fornecedores tradicionais ou habituais, que constantemente são consultados, e possuem linha de produtos padronizados (commodities).

3. Especiais: São fornecedores que poderão atender solicitações sob pedido (projetos).

4. Preferenciais: São as fonte usuais ou prioritária de aquisição.

5. Alternativos: acionados caso os fornecedores preferenciais estejam obstruídos.

 

Naturalmente que diferentes classificações devem resultar em tratamentos diferenciados, caso contrário seria um esforço sem sentido, de maneira que o sistema de gestão de compras precisa ser capaz de assimilar estas informações, registrando e utilizando-as nas regras de negócios.

 

2) Redução da base de fornecedores

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A seguir, é preciso reavaliar sistematicamente o desempenho dos fornecedores, preços praticados e sua evolução e empenho em termos de melhorias, no sentido de aprimorar a qualidade e produtividade, bem como possibilitar alguma sinergia e alavancagem na estrutura de custos.

 

Além de visitas ocasionais de qualificação (inspeção in-loco), alguns critérios usuais de avaliação de fornecedores incluem a analise do sistema de gestão do fornecedor, seus valores e princípios éticos, sua robustez financeira, sua gestão da qualidade, competência técnica, capacidade produtiva, capacidade de inovação e suas contribuições para a empresa compradora.

 

Um processo bem estruturado para concorrência entre fornecedores, que comunica aos ganhadores e perdedores os critérios analisados e os pesos ponderados, direciona as melhorias desejadas pelos clientes da empresa compradora. O relacionamento nestes termos objetivos e profissionais facilita um eventual afastamento temporário, possibilitando uma reaproximação futura assim que o fornecedor que perdeu aquela concorrência se aperfeiçoar. Um processo formal e transparente também facilita os processos de auditorias internas, bem como permite pronta resposta aos questionamentos que eventualmente podem surgir por alguma parte interessada cujos interesses julgar prejudicados.

 

3) Acompanhamento do desempenho

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Sempre afirmo que, com perseverança, você alcança aquilo que mede. Daí é preciso estabelecer e manter indicadores de desempenho (ou Key Performace Indicators, KPIs) registrando os prazos de entrega e as quantidades recebidas, bem como as conformidades com a qualidade, comparando-as com as especificações e tolerâncias negociadas. Este desempenho tende a melhorar quando o fornecedor percebe que o comprador é realmente sensível aos requisitos acordados, bem como quando as tolerâncias diminuem consistente e progressivamente.

 

O controle de qualidade pode se mostrar um ponto de controle sensível do relacionamento. Por exemplo, quando o comprador aceita materiais não conforme, ou porque não identificou a divergência, ou porque precisava do produto de qualquer forma, aceitando o retrabalho para não deixar de cumprir seus prazos com o seu cliente. Neste sentido, o registro da não-conformidade é fundamental, para que haja registro e conhecimento de ambas as partes sobre os fatos reais no recebimento, no momento em que acontecem.

 

Algumas empresas promovem sistemas bem estruturados de pontuação, tais como o Índice de Desempenho do Fornecedor (IDF), que é uma avaliação ponderada baseada em aspectos de qualidade, logística, suprimentos e inovação. A apuração e divulgação pode ser realizada, digamos, em reunião trimestrais com seus principais fornecedores, sendo que os melhores desempenhos recebem incentivos e até mesmo premiações de reconhecimento, o que lhes rende credenciais para melhor se qualificar perante outros clientes.

 

4) Requisitos inequívocos

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Conforme evolui o relacionamento comprador-fornecedor, alcançamos o quarto estágio de maturidade no desenvolvimento de fornecedores, onde formalizamos as especificações com clareza e técnica. Pode ser uma ficha técnica ou um manual de necessidades do comprador, onde constam as características observáveis, descriminando formas de medições e respectivas tolerâncias. Pode ser oportuno complementar este manual com algumas regras que as empresas vão formalizando conforme o aprendizado vai demonstrando ser relevante. Este manual poderá servir de referência em uma futura auditoria dos fornecedores que assinarem concordância com os requisitos e regras de fornecimento.

 

5) Kaizen (melhorias contínuas)

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O quinto passo do roteiro aqui proposto consiste na formação de grupos de trabalho com algumas empresas prioritárias, cujas analises terão foco específico em melhorias de produtividade e custo total. Muitas vezes o papel do comprador é o de uma agente facilitador que catalisa a melhoria, provendo conhecimento, informações e tendências. Fornecedores que escolhem simplesmente resistir às mudanças requeridas poderão comprometer suas oportunidades futuras, portanto é preciso investir em uma relação de parceria com mente aberta e comunicação transparente para justificar a classificação de fornecedor preferencial.

 

6) Compras resilientes

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Encerrando este artigo, registramos esta última etapa, que aqui comentaremos  superficialmente porque será tema de um dos próximos artigos nesta série. Este passo consiste na avaliação de como estão sendo gerenciados os riscos de cada pedido, incluindo sua identificação e quantificação, bem como quais são as medidas preventivas e respostas contingenciais, de forma que todo o sistema de abastecimento dos fornecedores seja resiliente, isto é, mantenha-se em operação mesmo em situações de desastre, tumulto, incerteza ou estresse. Em resumo, se aquele fornecedor estratégico para sua empresa tivesse um colapso hoje, qual seria seu plano B?

 

Pense nisto, e até nosso próximo encontro.