Qual é o placar do jogo? Você sabe de quanto está ganhando de seu concorrente? Pode ser que não, mas todos sabemos que, para melhorar a operação logística, os processos na cadeia de abastecimento e os serviços de suporte, medir é fundamental, pois “aquilo que não é medido não esta sendo gerenciado”.

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Quando tratamos de controle significa falar de feedback sobre o que esta e o que não esta funcionando bem. Então, para perceber e controlar as diferenças entre o que foi planejado (baseline) e o que foi realizado, identidicamos desvios significativos através dos indicadores de desempenho, ou Key Performace Indicators (KPIs). Com este instrumento gerencial, o que for especificado é medido e é alcançado, através de comparações, onde definimos metas e tolerâncias e quando identificamos os desvios acionamos a intervenção, ajustando o andamento.

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Indicadores de desempenho são elementos visuais que comunicam uma situação (conforme ou não) e sua tendência (evolução temporal). São usualmente calculados com base em fórmulas matemáticas entre variáveis quantificáveis (atributos definidos e apuráveis de um processo ou de seu resultado), com o propósito de acompanhar e controlar um determinado processo, comparando com metas previamente estabelecidas.

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Assim, os indicadores de desempenho (ou métricas) nos mostram onde estamos e indicam onde deveríamos estar (meta), promovendo comportamentos e ações orientadas para as melhorias desejadas, sempre que necessárias.

 

Como já comentamos nesta série, visibilidade é fundamental no gerenciamento da cadeia de abastecimento. Este é um atributo crítico para o gerenciamento visual, de maneira a compartilhar informações com os demais colaboradores da organização e além dela, junto aos parceiros do negócio.

 

Para tanto, podemos apresentar os indicadores em diversos formatos: Relógio analógico, gráfico de linhas, barras, colunas, área, pizza, radar, dispersão, funil, semáforo, símbolos, etc. Isto sempre no sentido de alcançar uma comunicação a mais intuitiva possível.

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Podemos adotar soluções próprias (pois existe muito espaço para expressar sua criatividade) bem como é possível adquirir soluções comerciais, evitando assim reinventar a roda. Considere para estas aplicações sistemas manuais (andons, kanban, flip charts, painéis, quadros, quadro de avisos, display de exposição, entre outros), sistemas automatizados (instrumentos analógicos, displays digitais e alarmes sonoros), bem como sistemas informatizados (listagens de sistemas ERP ou similares, queries e extratores como Crystall reports, ou ainda softwares de Business Inteligence (BI) e Executive Informations Systems (EIS), tais como Cognus, Hyperion, Microsoft Data Analyser, Oracle, Pilot Designer e Seagate Analysis.

 

Especificações para um sistema de controle efetivo

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• Os sinais são reconhecidos rapidamente?

• São capazes de mostrar aquilo que se deseja monitorar?

• Qualquer pessoa consegue visualizar?

• Estes dispositivos trazem benefícios efetivos?

• Todos compreendem?

• Qualquer um pode usar?

 

No processo de controle no SCM, os indicadores nos reportam os desvios e nos alertam quando estes valores excedem as tolerâncias definidas. Para estabelecer parâmetros razoáveis, consideramos evoluções históricas ou referências obtidas por benchmark (marcos comparativos em processos similares).

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Aqui vale lembrar Eliyahu Goldratt, quando este nos afirma que “- Diga-me como me medes e lhe direi como me comportarei”. Desta forma, aprendemos que é preciso arquitetar com muita sabedoria o sistema, porque o controle induz o comportamento dos envolvidos, e existe o risco de se obter resultados imprevisíveis e indesejados.

 

ScoreCard

 

Trata-se de um instrumento de comunicação da situação, que é formado por um conjunto de indicadores, tal e qual em um painel de instrumentos de um automóvel, no cockpit do avião, nos displays da bolsa de valores ou nos sinais vitais em uma unidade de terapia intensiva (UTI).

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Acreditamos que o modelo conhecido como Balanced Scorecard (BSC), que é um placar de indicadores integrados e equilibrados que foi popularizado por Robert Kaplan e David Norton, se consagrou justamente por ter como mérito a simplicidade, equilíbrio e lógica.

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O próprio termo Balanced agrega propositalmente um sentido de integração entre estratégia e gestão, propondo um equilíbrio entre interesse ocasionalmente antagônicos, tais como o curto versus longo prazo, indicadores financeiros versus não-financeiros, perspectivas internas versus externas, entre outros dilemas polêmicos no dia-a-dia empresarial. 

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Naturalmente, em meio a tantas boas abordagens administrativas, não desejamos apenas embarcar em mais uma moda por mera conveniência, no entanto devemos aproveitar aquilo que é relevante nas boas idéias: Por exemplo, esta abordagem sugere que o mapa estratégico (arquitetura dos indicadores de desempenho ilustrada na figura a seguir) possua algo em torno de 20 a 25 indicadores gerenciais, interligados usando a lógica de causa e efeito (relações de causalidade). Faz muito sentido, pois assim trazemos foco ao sistema de gestão, enquanto sua simplicidade contribui com transparência e previsibilidade para o processo de comunicação.

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Conclusão

 

Será que, enfim, teremos controle sobre os nossos processos logísticos? É possível, talvez. Alias, esperamos. É tudo uma questão de evolução, onde estamos experimentando os primeiros passos rumo a uma tendência inexorável de maior controle no SCM.

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Fundamental será continuar evoluindo, e não apenas em termos de tecnologia, mas antes da mais nada, respeitando com ética a privacidade dos envolvidos, enquanto os processos se tornam mais e mais consistentes.