• Daniel Gasnier

Sales & Operations Planning (S&OP)


Cada vez mais popular nas empresas, a abordagem do S&OP, ou Integration Business Optimization (IBO), é um processo integral que, através de eventos multidisciplinares e a aplicação de softwares, avalia e resolve questões fundamentais relacionadas a gestão do negócio, repassando as políticas e estratégias funcionais, estrutura organizacional, administração de recursos, gargalos, indicadores de desempenho e resultados empresariais.

Quais os principais desafios do S&OP?

  • Prover resposta ágil.

  • Antecipar necessidades.

  • Comunicação efetiva entre áreas.

  • Assegurar a confiabilidade das informações.

  • Sincronizar os fluxos através dos processos.

  • Integrar recursos e administrar restrições de capacidade.

  • Mitigar riscos e incertezas.

  • Minimizar perdas.

  • Conter custos.

  • Administrar caixa.

  • Subsidiar a tomada de decisões.

  • Implementar mudanças.

  • Liderar pessoas.

Nas empresas, a confusão começa com os questionamentos sobre como pretendemos superar estes desafios, e as respostas preliminares nem sempre são tão satisfatórias. Hoje as empresas já não podem mais aceitar o fracasso no atendimento aos clientes, mesmo que ocasionais, pois haverá muitas reclamações.

Já é possível prever melhor as necessidades destes clientes, com uma acurácia relativamente satisfatória, no entanto como não existe uma bola de cristal, antecipar a demanda ainda é um jogo de azar. Outra saída seria instalar capacidade sobressalente, porém muitas vezes isto custa caro. Como medida contingencial, poderíamos manter pulmões para incertezas, mas nem sempre sabemos dimensiona-los; Por fim, poderíamos instalar elaborados sistemas de informação, mas nem sempre identificamos o que é relevante para efetivamente gerenciarmos o processo.

Composto da administração empresarial

Para equacionar uma resposta adequada para estes desafios logísticos, a abordagem do processo PDCA recomenda quatro elementos clássicos: Planejar (Plan), Executar (Do), Controlar (Control) e Agir (intervir).

1. Planejamento: É o processo de antecipar-se aos fatos (prever o futuro e conceber caminhos), minimizando surpresas. Este esforço envolve raciocínio estratégico, metodologia, tecnologias de otimização e criatividade para estabelecer um posicionamento inteligente e planos formalizados para aumentar a probabilidade do sucesso, reduzindo os efeitos perversos do Murphy e tornando-o seu aliado.

2. Execução: Envolve meios de comunicação efetiva entre os colaboradores da empresa na operação, realizando as atividades programadas e registrando todos os fatos que possam ser considerados como relevantes.

3. Controle: Inteligência é a capacidade de perceber diferenças. Assim, seu sistema de gerenciamento precisa ser capaz de rapidamente identificar e notificar desvios importantes. Uma das formas é a utilização de indicadores de desempenho, com metas e intervalos de tolerâncias.

4. Agir: Na abordagem do S&OP agir significa intervir nos processos logísticos cujo desempenho esta fora do esperado, recolocando-os na trilha correta. Algumas vezes basta regular um parâmetro ou conversar com uma pessoa, e em outras pode exigir expressivos investimentos e a implementação de um ou mais projetos.

Fundamentos para o S&OP: Sua empresa não está desenvolvendo suas estratégias sem antes definir em consenso o plano estratégico do negócio, não é mesmo? Pois saiba que antes de partir seu processo de S&OP, existem alguns pré-requisitos para o sucesso:

1. Visão empresarial: A concepção da visão e missão da empresa é o primeiro passo, e sua comunicação exige habilidades diferenciadas, tais como inovação e liderança. Precisamos de líderes visionários que direcionem o foco estratégico da empresa, catalisando o consenso de sua comunidade “para onde vamos”. Este desafio inclui a comunicação desta visão, que deve ser simples e entusiasmante. Observe com os exemplos de líderes visionários, tais como Walt Disney, Konosuke Matsushita e Martin Luther King, capazes de influenciar ideias e comportamentos.

Ultimamente, neste estágio do processo de Planejamento S&OP, temos empregado com sucesso uma novidade: a ferramenta CANVAS, que nos auxilia na arquitetura do modelo de negócios e na identificação de novas oportunidades de mercado.

2. Diagnóstico da situação atual: O reconhecimento da situação atual procura responder a questão “onde estamos?”. Para tanto, o clássico método SWOT se destaca, entre inúmeras metodologias de diagnóstico, graças a sua simplicidade. A abordagem SWOT busca, de forma prospectiva, identificar os pontos fortes (strengths), fracos(weaknesses), oportunidades (opportunities) e ameaças (threats).

Sempre pragmático - o gestor do S&OP - ao diagnosticar a situação atual, deve procurar identificar “quem são os envolvidos e quais são as suas legítimas necessidades”. Sugerimos relacionar as pessoas e funções, tais como acionistas, diretoria, clientes, marketing, vendas, operações (produção), colaboradores, compras, fornecedores e finanças. Em seguida, relacione seus inputs, processos, recursos, insumos, outputs, sistemas (ISO, GMP, SOx, etc..) e controles relevantes, para organizar os meios para suprir as necessidades requeridas (oferta).

3. Objetivos empresariais: Nos planos estratégicos, aqueles que estabelecem os objetivos empresariais são os principais executivos da empresa. Então, a partir destes objetivos, o gestor do S&OP busca o alinhamento, desdobrando-os em termos táticos. Não há muito mistério quanto aos objetivos, mas é interessante relembrar: Devem ser poucos (focalizando esforços), relevantes (prioritários), quantificados (mensuráveis), realistas (motivadores) e comunicados.

4. Premissas: São regras declaradas que definem aquilo que pode e aquilo que não pode ser feito, limitando as ações estratégicas. Podem ser princípios éticos (diferenças entre aquilo que se considera certo ou errado), valores empresariais(crenças sobre prioridades da empresa), políticas administrativas e responsabilidades.

Percebendo a importância destas premissas, muitos gestores do S&OP têm ultimamente empreendido projetos cujo propósito é formalizar e comunicar estas políticas entre os envolvidos. Naturalmente, esta infraestrutura organizacional deveria preceder a implementação de qualquer sistema de informações, planejamento e controle, mas você já está imaginando que muitas empresas ainda negligenciam este esforço.

5. Estratégias: A estratégia define o caminho a trilhar e, tão importante quanto, aquilo que não faremos. Portanto, conceber estratégias consiste em responder como iremos atender as demandas eleitas como prioritárias para a empresa. O marketing deve definir quais produtos e/ou serviços serão oferecidos. O que entregamos, e de que forma? Qual o preço e, portanto, qual o custo-alvo?

Daí, o gestor da cadeia de abastecimento começa a arquitetura da “geografia logística” ideal, reconhecendo o terreno através do desenho da malha logística. Como consequência, um posicionamento estratégico começa a ser delineado: Quais nossos pontos de partida, onde atuaremos e quais são os alvos? Onde haverá resistência e onde existem riscos? Onde estaremos instalados e onde alocar os estoques?

6. Plano de Negócio e Planos Diretores: Aqui começamos a quantificar a complexidade das escolhas e decisões inter-relacionadas. Através dos números (quantidades processadas), detalhamos como a estratégia será de fato implementada, isto é, dimensionamos toda a infraestrutura requerida pelo lado da oferta, para atender o lado da demanda. Dimensionamos os recursos (próprios e/ou terceiros), o modelo de planejamento e controle, as tecnologias empregadas,os meios de comunicação e a arquitetura da informação. Em termos dos profissionais, definimos como pretendemos identificar, reter, desenvolver e gerenciar o capital humano, pois sabemos que sem pessoas competentes nenhum sistema prosperará.

7. Tecnologia da Informação: Além do domínio dos fundamentos enumerados, são requeridas ferramentas efetivas, isto é, soluções informatizadas aderentes à operação de forma prática e ágil, cujo modelo de gestão seja consistente com o processo logístico, com informações relevantes, acuradas e pessoas capazes de explorá-la efetivamente. Como é de conhecimento geral, os softwares de gestão empresarial (transacionais) estão em contínua atualização. No atual estágio, podemos afirmar que estes sistemas de gestão empresarial (Enterprise Resources Planning, ou ERP) já alcançaram um expressivo grau de maturidade e estabilidade. No entanto, julgamos que ainda existe muito a ser desenvolvido nas categorias de soluções de Supply Chain Management (SCM), como pode ser observado, por exemplo, nos sistemas de Business Inteligence (BI) e modelos de Balanced Scorecard (BSC), nos Advanced Planning Systems (APS) e Service & Inventory Optimization (SIO), Supply Chain Execution (SCE), Warehouse Management Systems (WMS), Transportation Management Systems (TMS) e nos conduites de Vendor Management Inventory (VMI) e Colaborative Planning and Forecasting Replishment (CPFR).

Para saber mais, consulte-nos ou participe do curso de S&OP.

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