• Daniel Gasnier

Fundamentos de Gestão de Projetos


1) Planejamento estratégico antecede o gerenciamento de projetos.

O gerenciamento dos projetos nas organizações começa muito antes do próprio projeto, em um processo empresarial mais abrangente conhecido como planejamento estratégico. Neste, seus lideres buscam consenso sobre a visão de futuro e o propósito (finalidade) da empresa. Então, objetivos quantificados e prazos para realizá-los são estabelecidos, e estratégias são elaboradas para alcançá-los.

A seguir, na metodologia para desdobramento das estratégias, identificamos os projetos requeridos, relacionando-os em uma carteira de projetos como um plano diretor do negócio, visualizando no horizonte de tempo os próximos e os futuros empreendimentos.

A carteira (ou portfólio) de projetos é - portanto - um instrumento estratégico do gerenciamento por projetos. Nela, respeitando as políticas e os critérios de viabilidade técnica e análise de investimentos, selecionamos e priorizamos os projetos em um orçamento econômico-financeiro.

2) Proposta executiva do projeto

Para garantir o sucesso do projeto viabilizado é preciso organizar as idéias e informações em um documento que formaliza a promessa e possibilita vender e comunicá-la para os demais envolvidos. Este é o propósito fundamental da proposta executiva do projeto, também conhecida como termo de abertura ou ainda project charter.

A proposta executiva declara o objetivo quantificado, com data de conclusão do projeto, norteando as decisões subseqüentes durante sua execução. Lembre-se de que “menos é mais”, então inclua apenas as informações imprescindíveis, isto é, aquilo que realmente é relevante e faz diferença na mensagem. Naturalmente, o grau de detalhe depende do porte do projeto, mas usualmente a proposta executiva define:

  • O título e/ou código de referência para identificação do projeto.

  • As necessidades dos clientes e demais envolvidos que foram identificadas.

  • A descrição sintetizada da mudança, argumentando os benefícios da proposta.

  • Quais os fatores críticos (critérios e parâmetros objetivos) que definirão o sucesso do projeto (quantificados em números, sempre que possível) e a aceitação pela auditoria.

  • Os objetivos e resultados que os envolvidos podem esperar do empreendimento.

  • A estratégia escolhida para a implementação (posteriormente, no processo de planejamento, será detalhada em um plano de ação).

  • Produtos do projeto, e onde o trabalho começa e termina (limites de abrangência e escopo).

  • Quais são as restrições, premissas e prioridades.

  • Prazo e data prevista de conclusão, quando conhecida e/ou definida.

  • O limite de capital a ser investido, caso tenha sido estabelecido.

  • As pessoas-chave e empresas envolvidas, suas autonomias e responsabilidades.

  • Quem deverá ser envolvido no processo de aprovação e revisão do projeto.

  • Versão preliminar de organograma, cronograma e investimentos requeridos (quando possível).

  • Analise de viabilidade técnica, econômico-financeira, RIMA e impacto social.

  • Analise preliminar dos riscos, com principais obstáculos e respostas identificados.

  • Dados administrativos de cadastro, tais como versão, data, anexos, quem elaborou, revisou e aprovou.

3) Venda seu projeto

Com a proposta executiva você já sabe o que pretende (objetivo) e como desenvolverá seu projeto (estratégia). Mas como ficam as demais partes interessadas? Se estas pessoas e empresas não se engajarem, muito pouco irá acontecer, todos ficarão frustrados e alcançaremos apenas o fracasso.

É responsabilidade do gerente do projeto vender continuamente seu empreendimento, antes, durante e até mesmo após seu encerramento. Primeiro, vendemos a proposta aos patrocinadores comunicando uma visão positiva e inspiradora, demonstrando que somos a pessoa correta para estar à frente do projeto, pelo compromisso com seu sucesso, custe o que custar. Apenas com a promessa declarada estes patrocinadores terão confiança em nos entregar os recursos e apoio requeridos.

Em seguida, é preciso “vender” o projeto aos membros da equipe, comunicando aquilo que foi prometido e o papel de cada integrante. É preciso esclarecer dúvidas, resolver objeções e tranqüilizar as ansiedades com firme liderança, motivação com entusiasmo e informações claras. A seguir, é preciso também conversar com fornecedores, usuários e comunidade e, da mesma forma, “vender” o projeto.

Para efetivamente “vender” o projeto, é preciso dominar a arte da argumentação utilizando lógica e fatos verdadeiros. Para isso, comece conversando para identificar e concensar as necessidades declaradas e implícitas do projeto, reunindo as premissas e colocando as idéias à prova, até que as conclusões possam ser inferidas naturalmente e todos os envolvidos estejam convencidos (vencendo em conjunto). Mais do que dados técnicos e vantagens, argumente com benefícios efetivos e, por que não, com o significado maior do projeto. Mas cuidado, pois este fim de estória tão feliz não acontecerá por acaso, se você não elaborar antes uma “proposta irrecusável”.

Para saber mais, participe do treinamento "Gerenciamento de Projetos"

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